“El 60% de la tasa de mortalidad de una empresa que no llega a la segunda generación es porque ha fallado la gobernanza”

‘La G de la ESG: el gobierno corporativo’ ha sido analizada y valorada en la nueva jornada organizada por BBK ESG Hub Cámarabilbao, la iniciativa de la Fundación bancaria BBK y la Cámara de Comercio de Bilbao, con la colaboración de Petronor, para ayudar e impulsar la competitividad de las empresas de Bizkaia.

La G es una gran desconocida de la ESG, pero el gobierno corporativo es un pilar fundamental para la sostenibilidad y el éxito a largo plazo de las organizaciones. “Es el corazón de la sostenibilidad, el motor, el punto central y transversal en las organizaciones. Es el pilar básico sin el cual no hay nada”. Esta ha sido una de las ideas con la que se ha iniciado la jornada en la que han participado el Senior Advisor en Consejos de Administración, Mariano Vilallonga; la Secretaria General de Tubacex y de su Consejo de Administración, Maider Cuadra, y el Doctor en Derecho, Profesor en la Universidad de Deusto, Consejero en Faes Farma y Vicepresidente de la Comisión Sostenibilidad de la CEOE, Iñigo Zavala. La mesa ha sido moderada por la consejera de Asocimi, Patrona de la Fundación Tubacex y CEO y Fundadora de Firstlehen, Marta Areizaga.

Hay un dato muy ilustrativo: de cada diez empresas de primera generación solo pasan tres a segunda generación. Los estudios indican que “el 60% de esa tasa de mortalidad es porque ha fallado la gobernanza, no se ha hecho un plan de sucesión y muchas veces es por excesivo ego del dueño y no ha escuchado ni ha tomado decisiones colegiadas.” En este sentido, hay numerosos informes que concluyen que las personas que implementan prácticas de gobierno corporativo tienen más fácil acceso a crédito; desarrollan estrategias a largo plazo lo cual les dota de mayor durabilidad; atraen y retienen talento; son más atractivas en el mercado; y facilitan, a su vez, el tema de la sucesión.

Para llegar al gobierno corporativo hay fases. Lo primero que tiene que preguntarse un propietario, un administrador único, es dónde se encuentra, y entender que un consejo asesor es clave en ciertos momentos y le dará beneficios. “El proceso empieza con el conocimiento propio, con una etapa de introspección para saber qué tipo de empresa soy y qué gobernanza quiero para mi compañía. Después viene el dejarse acompañar por un consejo asesor, por un mentor, y de ahí caminar en todo el proceso. Es más importante el convencimiento propio de las personas, el a dónde quiero llegar y cuándo debo dar ese paso, que el propio acompañamiento”, han remarcado.

Maider Cuadra ha remarcado que a nivel reputacional “te valoran más si tienes un órgano de gobierno y, además, es importante para el compromiso de los empleados con la empresa”, y ha añadido que “un plan estratégico, por ejemplo, no puede ir sin un mapa de riesgo, y los consejos se deben dedicarse a ambos”.

Por su parte, Iñigo Zavala advierte de que “el papeleo y burocracia no debe tapar el negocio, porque se echa en falta que los consejos puedan dedicar más tiempo a la estrategia y a la supervisión”, y ve positivo que se incorporen “varios independientes o especializados en algo que necesita la empresa”. Apuesta por consejeros dominicales, pero no por consejeros que están en muchas empresas a la vez “porque no te dan la dedicación necesaria”.

Mariano Vilallonga aconseja, a su vez, que el propietario fiche a uno o dos consejeros asesores y a un ejecutivo para que se constituye como órgano de gobierno. “La cualidad principal de un buen consejero – señala- es la capacidad que tiene para retar al presidente, porque un perfil ejecutivo no vale por sí solo para estar en un consejo. Tiene que replantearse las cosas, discrepar y, a su vez, ser capaz de llegar a consenso”.

Han coincidido en señalar que el propietario debe constituir una matriz del consejo con las cualidades que busque o necesite para impulsar el plan estratégico de la empresa, y ahí tiene que haber experiencia, diversidad en todos los sentidos y capacidad.