“Bigarren belaunaldira iristen ez den enpresa baten heriotza-tasaren % 60 gobernantzak huts egin duelako da”

‘ESGren G: gobernu korporatiboa’ aztertu eta baloratu dute Bizkaiko enpresen lehiakortasuna lagundu eta bultzatzeko BBK ESG Hub Camarabilbaok – BBK Banku Fundazioaren eta Bilboko Merkataritza Ganberaren ekimena, Petronorren laguntzarekin – antolatutako jardunaldi berri batean.

G delakoa oso ezezaguna da ESGn, baina gobernu korporatiboa funtsezkoa da erakundeen jasangarritasunerako eta epe luzerako arrakastarako. “Jasangarritasunaren muina da, erakundeen motorra, erdigunea eta zeharkakoa. Oinarrizko zutabea da, eta hori gabe ez dago ezer”. Ideia horrekin hasi da Mariano Vilallonga seniorra administrazio-kontseiluetan; Maider Cuadra Tubacex-eko idazkari nagusia eta bere administrazio-kontseiluko idazkaria; eta Iñigo Zavala Zuzenbidean doktorea, Deustuko Unibertsitateko irakaslea, Faes Farmako sailburua eta CEOEko Jasangarritasun Batzordeko presidenteordea partaide izan dituen eta Marta Areizaga Asocimi-ko kontseilariak, Tubacex Fundazioko Patroiak eta Firstlehen enpresako zuzendari eta fundatzaileak moderatutako mahai-ingurua.

Datu adierazgarri bat dago: lehen belaunaldiko hamar enpresatik hiru baino ez dira pasatzen bigarren belaunaldira. Ikerketen arabera, “hilkortasun-tasa horren % 60 gobernantzak huts egin duelako da, ez da oinordetza-planik egin, eta, askotan, jabearen gehiegizko egoagatik da, eta ez du entzun eta ez du erabaki kolegiaturik hartu.” Alde horretatik, txosten askok ondorioztatzen dute gobernu korporatiboko praktikak ezartzen dituzten pertsonek errazago dutela kreditua eskuratzeko aukera; epe luzerako estrategiak garatzen dituzte, eta horrek iraungarritasun handiagoa ematen die; talentua  erakartzen eta finkatzen dute; beren merkatuarekiko atxikimendua lortzen dute; eta ondorengotzaren gaia ere errazten dute.

Gobernu korporatibora iristeko faseak daude. Lehenik eta behin, jabe batek, administratzaile bakarrak, galdetu behar du non dagoen, eta ulertu behar du aholku-batzorde bat funtsezkoa dela une jakin batzuetan, eta onurak emango dizkiola. “Prozesua norberaren ezagutzarekin hasten da, introspekzio-etapa batekin, jakiteko zer enpresa-mota naizen eta zer gobernantza nahi dudan nire konpainiarentzat. Ondoren, aholku-batzorde batek laguntzen dio, aholkulari batek, eta hortik abiatzen da prozesu osoan zehar. Garrantzitsuagoa da pertsonak konbentzitzea, nora iritsi nahi dudan eta noiz eman behar dudan pauso hori, akonpainamendua bera baino”, azpimarratu dute.

Maider Cuadrak azpimarratu du ospe mailan “gehiago baloratzen zaituztela gobernu-organo bat baduzu eta, gainera, garrantzitsua dela langileek enpresarekin duten konpromisoa betetzeko”, eta gaineratu du “plan estrategiko batek, adibidez, ezin duela arrisku-maparik gabe joan, eta aholkuak biei eskaini behar zaizkiela”.

Bestalde, Iñigo Zavalak ohartarazi duenez, “paperak eta burokraziak ez dute negozioa estali behar, izan ere, kontseiluek estrategiari eta gainbegiratzeari denbora gehiago ematea falta da”, eta positibotzat jo du “zenbait independente edo espezializatu sartzea enpresak behar duen zerbaitetan”. Iganderoko kontseilarien aldeko apustua egiten du, baina ez enpresa askotan aldi berean dauden kontseilarien alde, “ez baitizute beharrezko arduraldia ematen”.

Mariano Vilallongak, aldi berean, gomendatzen du jabeak aholkulari bat edo bi eta exekutibo bat fitxatzea, gobernu-organo gisa eratu dadin. “Aholkulari baten ezaugarri nagusia – dio – presidentea desafiatzeko duen gaitasuna da, profil exekutibo batek berez ez duelako balio kontseilu batean egoteko. Gauzak birplanteatu behar ditu, bat ez etorri eta, aldi berean, adostasuna lortzeko gai izan”.

Bat etorri dira adieraztean jabeak kontseiluaren matrize bat eratu behar duela, enpresaren plan estrategikoa bultzatzeko bilatzen edo behar dituen ezaugarriekin, eta hor esperientzia, aniztasuna eta gaitasuna egon behar direla.